国企都要这么专注了，都在打造核心竞争力、强化队伍建设和用活激励机制了，民企再用传统的思维经营产品、建设队伍、强化管理，将越来越难以适应日趋激烈的市场竞争，更难以在资本市场获得好的表现。同样，在“管资本”的大趋势下，不能在较好的赛道打造出较强核心竞争力的国企也将难以获得好的发展甚至会被淘汰掉。

提质增效创一流实务训练 ——强内功、提绩效、速超越、创一流 当前，很多中国企业都处于大而不强的阶段，需要提质增效以提升企业竞争力和绩效，尤其是国资委推进的国企混改、科改以及双百行动等企业，更是迫切需要通过提质增效，释放企业的活力和创造力，从而强化市场化竞争能力，提升企业创效能力。而习总书记更在十九大明确提出争创世界一流企业，并通过创一流行动以点带面，推动中国企业强化管理，提升中国产业竞争力。 虽然很多企业在提质增效活动中取得较好的成绩，但与其潜力相比，步子仍然不够大，效果仍然不够多好。而创一流行动推进中，众多企业往往因为缺乏明确的创一流指标体系指引，同时缺乏全面统筹推进的有效技巧，以致与企业经营相脱节，效果不够多理想。 杨天河老师在系统研发不同级别企业的创一流指标体系基础上，研发出层

为响应习总书记在十九大上发出的“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的号召，国资委将创建世界一流企业作为未来一段时间的战略任务，并于2019年发出创建世界一流示范企业的通知，期待以点带面，带动我国世界一流企业培育工作。在大多企业已做好创一流规划的基础上，2020年将为关键一年。 与此同时，全球疫情可能引发经济危机，唯有强化内功，将各项指标打磨为行业一流，企业方能更好的生存和发展，甚至把握难得一遇的弯道超车机会。为此很多企业发起创一流行动，重点强化内功，缔造一流指标，打造一流竞争力。

全球疫情可能引发经济危机，唯有强化内功，将各项指标打磨为行业一流，企业方能更好的生存和发展，甚至把握难得一遇的弯道超车机会。 为协助客户强内功、把机遇，杨天河老师在多年对标挖潜创一流培训辅导过程中开发出本课程，协助客户： 1. 以一流企业各项指标为指引，以战略执行力建设为核心，有效甄别战略机遇及把握该机遇所应具备的核心能力，梳理出公司打造行业一流的核心指标并达成共识； 2. 强化管理，有效激发全员斗志甚至内驱力，提升战略执行力； 3. 掌握对标超越的核心技巧，掌握快速超越缔造一流的核心思路； 4. 通过项目挖潜快速大幅提升绩效和竞争力； 5. 掌握总结经验形成高效标准的方法，让员工在简单、高效、优质工作中，打造出一流标准。

对标管理与全面降本增效——统筹挖潜，提质增效，快速超越 经济形势下滑，监管要求越来越高，靠粗放式成长模式已很难获得竞争力，企业需要转型通过内涵式增长提升企业绩效和竞争力，其中关键要以对标挖潜为手段，通过向优秀企业学习，充分挖掘企业的潜能，在提质增效的过程中实现快速超越。

本课程将从组织、部门、个人的目的(价值)与年度经营目标之间的关系谈起，希望学员们认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的衔接与达成企业目标的重要性。 当然，我们也引导学员探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，找寻【目标导向】的绩效考核关键因素，【目标导向的绩效管理】执行方法，使学员经由认知、了解过程能达成自我目标管理、进度控制的能力，掌握部门计划的制定与工作的配合技巧。 在组织经营方针的指导原则下，拟定年度经营目标计划。 掌握必要的年度经营目标分解的工具、方法； 掌握如何依据公司战略进行部门工作任务和目标分解 掌握如何实施部门目标分解、工作计划、工作总结 执行KPI与績效評估與改善 由不同重点来源

绩效考核与管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理是基于能力的人力资源开发与管理体系的核心组成部分，是以任职资格体系为基础．以KPI为导向，对员工的价值创造行为进行管理与客观评价．并引导员工提升绩效和职业能力的一套机制和方法。 如何从基于企业战略目标分解与阶段性KPI设定出发，将反映战略规划的常规KPI与反映经营检讨中发现的问题的改进KPI纳入企业的计划与考核之中，并对经营检讨与绩效管理各个环节的操作要点及操作难点进行了详细描述和中肯分。

企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里博西迪和拉姆查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里博西迪和拉姆查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。在企业战略管理抉择中，战略思考尤为重要。企业需要系统性战略思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。从系统的角度看，企业管理在逻辑上包括如下步骤：确立企业使命、制定经营目标、确立战略定位、资源配置、组织架构设置、运用管理方法、形成市场竞争力、产生经营业绩。每个逻辑步骤之中都有小体系，都具体丰满。其中，企业管理角度的起点是企业的员工团队，战略角度的起点是市场、客户，资源配置角度的起点是投资者、股东。而作为企业的中高层管理干部至少具备战略意识，大局意识，掌握战略思考三步曲：对战略分析与制定，战略实施；战略评价。

BLM是英文Business Leadership Model 简称业务领先模型。是一个中高层用于战略制定与执行联接的方法和平台。它从市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

竞争愈演愈烈，市场更加细分，市场空白点更少，产品差异化优势逐渐弱化，在这种恶劣的市场环境中如何确立企业竞争优势？企业存在到底是为了什么？如何追求平衡式的成长？在快速与稳定之间保持平衡？如何解决企业的现实成长与长远发展的矛盾？如何快速提升团队成员的能力？规范化管理体系与突发状况之间的矛盾如何让系统既专业又简单便于操作？从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“

课程规划的说明:各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1>3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作【目标要明确，答案才重要】!【缺乏目标的人，是最难管理的人】! 相信您经常能体会到这一句话的精义。这一句话在组织或个人身上都能应用得上。相同的，在企业的经营、部门工作的推行、个人任务的达成上也是如此。由于组织规模扩大，业务庞杂,专业分工，却缺乏系统,可能使

为提升区域管理人员的区域市场战略规划与执行技巧，以及销售团队管理与激励的方法，而规划此方案，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1>3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作。

企业战略管理是一种过程，最终目的是要找出策略，好的策略需有好的组织相配合，才可达到目标或给公司带来预期的利润，策略无法以达成需检讨其原因，是策略与部门政策或部门组织之联结关系出了问题，还是没有宣导，导到没有共识，因此策略规划并能保证成功，先有策略才有行动，最大的好处是知道为什么行动成功，你就可以确定这样的策略，可能是正确而有用的，如此可以有效累积经验，万一行动失败，则可以有系统地去追查那一个环节做了错误的判断，而累积教训。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。1、公司的使命与目标2、环境分析（包括内部、顾客与竞争对手的分析）3、策略的制定4、策

1、 对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题； 2、 应用系统思考工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量； 3、 掌握系统思考的基模，掌握系统思考的要诀； 4、 运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间； 5、 面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的决策； 6、 掌握理性决策方法；决策的选定与行动预估、执行、检讨。

创新就是改变，而且要越变越好。党的“十八大”以来新一轮企业创新启动，现阶段企业管理创新主要围绕两大主题展开：一是确认发展方向，不断适应环境变化及时调整航向，迅速捕捉商机，即战略变革问题；二是提高运营效率，不断激发内部活力，增强竞争力， 二十一世纪的全球化经济为市场带来剧烈的变化，在持续追求最低成本的竞赛之外，也推升了以「创新」为企业目标的知识经济浪潮。为了从激烈的市场竞争中脱颖而出，愈来愈多的企业试图藉由创新研发工作来创造优势。然而，企业持续对研发创新工作加码，是否真能一如预期地产生应有的效益，其关键就在于「创新管理」以及商业模式创新，则是企业如何创造、销售和传递顾客价值的方法。在这方面，企业必须思考「价值主张、「供应链管理」和「锁定目标顾客」这3个问题。

次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。