我要解答：

138********：《培训选课网》发现很多机构与讲师言必称“萃取，萃取组织最佳经验”，加以发扬光大。但《培训选课网》的观点与众不同：萃取组织经验是有用处，但必须有两个前提：第一，该组织确实有很好的经验值得提炼，而实际上不少小企业的经验非常有限，如同挖金矿，首先你得找到金矿才行。第二，在VUCA时代，经验的价值已经贬值了，经验更有可能成了障碍。因此，《培训选课网》认为，经验在外部环境不变的情况下才有用。

我要解答：

138********：根据上海交大提出的《中国企业大学成熟度模型》，企业大学评估指标体系:“6大模块、18个指标、60个要项”。6大模块分别是：战略契合度、组织协同度、业务完备度、运行有力度、职能拓展度、效益彰显度。 18个指标分别是： 战略契合度项下三个指标：使命定位——企业大学定位与企业战略的匹配度、清晰度和执行度；发展规划——企业大学规划清晰度及其与业务及管理改善的对接度；能力匹配——企业大学参与战略研讨及战略主题的对接能力。 组织协同度项下四个指标：架构统整——组织结构与企业组织模式的匹配度、责权界定与资源配置完善度；纵向支持——高层参与及投入企业大学的频度与深度； 横向协同——与人力资源部及业务单元、职能部门的跨界协同度；机制匹配——人才胜任的战略绩效、各级管理者人才培养责任、学习与职业发展的关系等机制界定明确程度以及人才培养与管理流程的清晰度。 业务完备度项下三个指标：工具完备——人才规划、成长通道、绩效与能力模型、人才评价、人才库；内容契合——课程/项目与成长通道、模型及其评价结果、企业实践的对接；方法多样——课程/项目的培养方法与不同群体、知识/技能/能力/素质的对接 运行有力度项下三个指标：专业胜任——企业大学专业工作者的胜任程度、内训师队伍及其能力；程序完善——课程或项目实施及师资队伍管理的规程；支撑有效——企业大学信息管理系统、教与学的文化发育程度。 职能拓展度项下三个指标：组织发展——企业大学在战略传递、文化整合、管理提升和变革推进中的做法；知识创新——企业大学在前瞻研究、知识生产与管理、创新管理的做法；价值集成——企业大学在管理输出、资源整合、品牌传播方面的做法。 效益彰显度项下二个指标： 整体效能——关键人才胜任程度、培训效率及满意度、标杆项目认同度以及企业大学在企业内部的影响力及吸引力；社会贡献——社会获奖、创新做法交流、推动企业大学整体发展的情况。 《培训选课网》认为，这个模型也是面面俱到，如果从实用的交度出发，以下指标权重应该充分考虑。 使命定位：企业大学定位与企业战略的匹配度、清晰度和执行度 发展规划：企业大学规划清晰度及其与业务及管理改善的对接度 能力匹配：企业大学参与战略研讨及战略主题的对接能力 专业胜任：企业大学专业工作者的胜任程度、内训师队伍及其能力 程序完善：课程或项目实施及师资队伍管理的规程 组织发展：企业大学在战略传递、文化整合、管理提升和变革推进中的做法 知识创新：企业大学在前瞻研究、知识生产与管理、创新管理的做法 整体效能：关键人才胜任程度、培训效率及满意度、标杆项目认同度以及企业大学在企业内部的影响力及吸引力

138********：《培训选课网》转载的《拿什么拯救你，我的企业大学？》这篇文章确实反映出了企业大学和企业大学校长在实际中的问题，具体请参阅http://www.peixunxk.com/fdisp_342_cn.html 企业大学校长是办好企业大学的关键，但是选择企业大学校长的关键要素是忠诚。企业大学校长胜任力核心是“忠诚”，有一个专家持这种观点。你认同吗？

138********：《培训选课网》认为许多企业办企业大学没有正确的将企业大学定位做好，要么是跟风，要么盲目想做行业标杆，牛皮很大，而实际上连自己的讲师队伍也没有。所以《培训选课网》认为，企业大学校长要如何制定KPI和OKR考核指标和衡量目标，首先的确定企业大学的定位，确定企业大学做什么，明确了企业大学做什么，应该做什么，才能确定企业大学校长考核什么。同时需要结合企业大学发展的不同阶段，确定企业大学校长的考核指标。这与企业大学校长的需要具备什么能力与直接正相关。 培训杂志曾经发布企业大学校长胜任力模型。其中一级胜任力包括：知识管理、绩效改进、学习技术、项目管理、社会责任、人才管理、品牌建设，二级胜任力包括：学习创新、人际沟通、行业知识、战略思维、业务洞察、系统思考、团队协作 《培训选课网》认为这个能力模型有一定的价值，尽管面面俱到的样子。但如果企业大学校长能做到已经相当不错了。因为实际上企业大学通常热衷于迎往送来，对于真正培训支撑企业战略没有太大的兴趣。或者企业大学校长热衷于讲课，热衷于个人的品牌营销，对于企业的业务反而没有发自内心的迫切需求去帮助发展和推动。

我要解答：

138********：针对核心业务、成长业务以及新兴业务的不同需求，领导力要求和培训课程设计是否存在差别，如何真正做到“上接战略，下接绩效”？ 我要解答： 《培训选课网》认为这三类业务显然对培训的需求是不同的，对课程的要求是不同，对培训管理阶段也是不同的。集团公司下面有很多子公司或分公司，业务发展阶段不尽相同，企业管理和发展阶段也不同，包括收购了不同的业务形态的企业，这种情况下，如果集团公司统一开展培训管理，其实应该先确立自身的培训战略。如果缺乏集团统一的培训管理战略，开展培训自然没有主线和重点，或不知道重点在那里。 其次，在确立培训战略的前提下，根据不同的业务形态、业务发展阶段和人员特点开展针对性极强的培训项目，便有可能上接战略，这个战略是指不同的业务战略。“下接绩效”当然是指培训的落地，培训项目帮助提升业务增长。

我要解答：

138********：《培训选课网》认为行动学习做好了是一项效果很大的成果，但是风险也很高，尤其是高层如果对行动学习不热心、不支持的情况下。当然如果高层支持行动学习，则行动学习是做精品项目最佳的选择。但是行动学习，对学员的要求也比较高。对讲师的要求也比较高。行动学习的转化也见得到的落地行为。

138********：做高层的培训项目对于大多数培训经理而言，《培训选课网》认为是自不量力，吃力不讨好的事情。建议非常慎重开展企业内部的高层管理者培训项目。其一，费用高；其二，高层的需求一般培训经理很难真正把握；其三，见效太慢，风险太高。

138********：《培训选课网》认为培训精品项目其实就是培训产品成为爆品，一是找到了用户的痛点，而是满意地解决了用户的痛点问题。所以要做精品项目首先需要正确找到用户的痛点。从见效和风险两个维度进行考量，新员工培训项目当然是风险低，见效却是中等程度。要将新员工培训做成精品项目也是可行，但是效果和影响力还是有一定的限制，因为《培训选课网》认为做好新员工培训是应该的，称不上是什么突破的项目。

我要解答：

ttt*****@163.com：从0到1，做企业大学，培训选课网认为，还是相对比较容易一些，因为是一张白纸，只有有了，做了，就是成绩。难就难在，从1到10，到100，到N，这个时候，培训选课网认为更需要的是创新，是突破。 当然切入点离不开公司业务、支持企业战略的落地。

我要解答：

ttt*****@163.com：企业大学的定位，其实业界有公认的：商学院、智库、教堂等三种类型。 也有人提出：“企业大学应该是企业发展的一个发动机。”培训选课网认为，这个定位有点言过其实，企业发展的发动机很显然是业务部门或研发部门，当然你也可以说企业的发动机有多个的，但企业大学要成为企业的发动机定位是太高了。培训选课网认为不实际。 目前中国的企业大学，往往是眼高手低，吹牛逼很厉害，实际上连讲师队伍也没有，课程体系也没有，只有吹。所以，《培训选课网》认为，企业大学要契合公司发展需要，首先要务实，明确企业大学发展的不同阶段，定位务实，做事踏实，从，做公司的战略伙伴与战略参与者的角色出发，为业务发展提供支持，然后担负企业发展顾问、业务伙伴和变革推动者的三重角色，这样才能发挥不同时期的价值。

我要解答：

ttt*****@163.com：《培训选课网》认为人才供应链构建仅仅依靠企业大学是不可行的，需要与人力资源部门协同和分工，首先企业必须有明确的人才战略，然后在策略层面企业大学和人力资源部展开分工和协同。比如需要有每年的人才盘点，没有人才盘点你不知道需要什么人才、紧缺什么人才，怎么可能建设人才供应链，因此第一是明确需求。第二，是要建立能力库，目前和未来企业需要什么能力，这些能力落实在什么岗位上体现。第三，这才有依据地展开培训项目和培训课程。当然人才供应链需要有测评考核实践等环节配置。

我要解答：

ttt*****@163.com：在企业变革过程中，企业大学是花架式还是真功夫就立马见原形了。通用电气的观点认为：“真正的企业变革是思想的改变、领导力的提升和企业文化的重塑，因此，企业变革成功与否的一半责任在企业大学。”《培训选课网》认为，在变革之前，企业大学应该发挥智库的角色，而在变革确定之后，企业大学应该发挥助推器的功能，围绕思想转变、领导力提升，企业文化重塑，进行课程项目的设计和培训展开。

我要解答：

ttt*****@163.com：《培训选课网》认为，企业大学应该对内为主，对外的培训应该对供应商、渠道合作伙伴为对象，纯粹的对外营收作为锦上添花也不错。

我要解答：

ttt*****@163.com：《培训选课网》的观点认为，一家企业大学的一年培训预算如果低于1000万，那么规模还是很小的，基本上没有办法开展有影响力的项目。有价值的培训项目可以包括：新员工培训、高潜力人才培训、行动学习、营销人员培训、管理人员领导力培训等项目，这几个是必须的、门槛级别的项目。

我要解答：

ttt*****@163.com：企业需要有专门的培训项目设计人才，目前企业十分缺乏专业的培训项目设计高手，只有培训课程贩子，所以难以出高品质的培训项目，对于培训效果的评估只有“学员满意度”，所以不少讲师为了取悦学员得到学员满意度高分，在课程上出现“听老师唱戏”、“听老师讲管理相声”的现象。企业培训偏离了培训的真正目的，培训基本上没有明确的培训目标。因此“培训选课网”认为，要提高学员吸收转化率，从明确培训的目标开始。没有明确的培训目标，没有什么学员转化率可言。

ttt*****@163.com：这个可以参加我们《培训选课网》的专门培训课程。

我要解答：

ttt*****@163.com：《培训选课网》的观点：电脑永久了，你就会发现变得很慢，这个时候需要对电脑的系统进行升级，而员工也一样，员工工作久了，员工也要进行轮训，对员工的能力和思维进行系统的升级，这就是对员工进行轮训，对管理干部进行轮训。如果有了企业大学，而对员工和管理人员进行必要的轮训，那么很明显这种企业大学是没有做到位。《培训选课网》认为，对销售人员进行销售技能的实战的轮训、对管理人员领导力的轮训，结合企业实际的案例分析，对员工进行职业化和压力管理的轮训，是非常必要的。当然，开展轮训，前提条件之一是对于培训需求的分析。

我要解答：

137********：恩恩

ttt*****@163.com：换个领导试试。

我要解答：

139********：如果没有专门的培训经费，可以从2个方面入手，以小破大： 第一，一线骨干建立内训师队伍 既然没有钱培训，最大的可能是没有钱请外部的讲师。收集一线岗位专家经验，帮助萃取并形成一线业务人员最需要的内部案例教材和实操经验。由此，形成内部讲师队伍。尤其是从销售线发掘一线讲师组织开发课件并利用微信圈实施在线交流，与线下培训相集合，由此节省一大批开支。 第二，高管带头作为内训师 高管一方面可以作为公司战略讲解，让全公司上下齐心，知道未来努力的目标，做好上传下达的工作，便于全公司的目标一致。同时，可以讲解文化，将公司创始人在创建这家公司时的“初心”传递给每一位新员工。 以上两个方面尽心破局，当高管意识到亲自参与培训，并且通过发动一线业务人员相互学习和借鉴经验以后，再逐步的要求和建议开发中基层管理干部的课程。

ttt*****@163.com：没有培训预算，做培训确实比较难做，同时也是考虑能力和智慧的时候，当然也可以干干脆脆地换一家公司。毕竟要改变老板是不容易的事情。

180********：要了解老板的心态，不应首先想到经费，跟老板提经费的事，老板最不喜欢一上来就谈钱等条件的；其二，要运用专业充分说明培训能给公司解决的问题，产生的价值。其三，主动思考解决方案，提出几种不同的培训方案以及优劣，基于公司现状和资源，综合考虑成本收益，给老板最可行的建议。几次下来，赢得老板信任，培训工作一定很好开展，也肯定会给公司带来实效。

我要解答：

139********：年度培训计划要上接公司战略，中接部门目标，下接员工绩效。 年度培训计划的整体设计与开展，是为公司本年度业绩目标达成也战略目标实现服务的。比如公司今年要完成业绩30%的增长，那么哪些部门是为完成这个目标要重点产出业绩的，价值链的重要环节是什么？是不断的推出新产品以扩大产品链为主，还是过大产能，或者还是拓展全国的销售渠道？如果这一点定下来，那么年度的培训计划就围绕这个核心要点展开。 举例说明，为了完成30%的增长目标，公司决定在新开发1、2线城市KA渠道和三四线城市及农村市场的挖掘。那么，首先这些人员需要储备和培养，那么培训工作就是提前帮助公司培养好这样的市场管理人员。其次，在培养市场开拓人员的同时，是否要做好最佳实践、工具方法的萃取。帮助一线业务人员快速适应工作，快速产出业绩。第三，做好未来业务的预测，如果三四线市场增长饱和，对于存量市场的挖掘就迫在眉睫。因此，有预见性的和相关业务部门萃取和提炼存量市场挖掘的最佳实践以及培养相关方面的市场经理等人才成为战略性培训需求。

180********：年度培训计划要依据公司年度战略目标，为了保证目标达成，培训可提供哪些方面的支持保障。公司培训计划要有很强的针对性，解决公司的现实问题。既有公司层面，自上而下的培训内容安排，也有各个部门依据部门目标提出的培训需求，公司层面由公司高层负责力推，各部门由部门负责人与人资共同推。这样年度计划得到关键人员的参与支持，同时又有助于他们解决问题，会更好实施。

我要解答：

180********：培训效果保证根本从源头开始，首要弄清楚为什么工作要做这次培训，最想解决什么问题。公司能给予的预算空间多大。当对这个清晰定义时，接下来就是一个匹配筛选问题，是找机构还直接找老师。对老师内容的把控，可以通过看老师的课纲，有条件的看视频，比较靠谱的是有听过的专业评价推荐。如果前两点没问题，再一个就是提前跟老师沟通，让老师了解公司的意图、学员的情况，结合老师提供的课件交流确认。

我要解答：

139********：1、内容专家——知识的贡献者 一般的内训师都选择某个岗位的专家或者骨干来讲授，殊不知有些骨干是“会干不会说”。如果硬是拉着他们去上课，其实就会变成宣讲式，照搬式的课程，很多本来很有价值的知识点因为授课老师的原因，导致课程质量下降。因此，对于这一类“内容专家”，我们需要另外一种人帮助形成课程。 2、课程开发师——知识的萃取加工者 掌握一定课程开发技巧和案例萃取工具/方法的小伙伴，利用他们与岗位专家一起，共同淬炼知识，形成较为生动的课程PPT和教案 3、内部讲师——知识的传授者 一般都是90后的小年轻为主，这类员工在公司已经有2-3年的经验，但是和“内容专家”相比，他们的经验不足，但是也很喜欢在各种平台上表现自己。这类人员，可以广泛的将1、2类人群工作的成果在部门内部进行有效的传播。当然第三类人群可以与第二类人群重叠。即我们可以培养既有良好口头表达技巧，同时又有一定授课与课程开发技巧的“未来业务骨干”。从他们身上抓起，变成综合性更强的“内部专家讲师”队伍。

139********：对于这种情况，我们可以引入行动学习的方法，同时要求此咨询公司给与配合。即在学员对培训已经表达不满，或者觉得课堂培训效果并没有达到既定的培训预期时。 首先，与学员沟通，了解其对课程的哪些知识不太了解，或者哪些他们自己本想通过培训解决的问题仍然存在疑惑。将其收集整理，提交给咨询公司老师，让老师在线上组织微信交流群，对学员遗留的问题进行线上解答和交流。保证学员在培训课后对于课程不理解或者不满意的地方得到有效的答复和解决。 其次，就学员在课程上的内容，组成行动学习小组。比如《市场营销》课程，课堂上老师可能并没有就企业所特有的案例给出相应的解决方式。培训部门是否可以组织学员形成相应的问题项目小组，针对课堂上悬而未决的问题进行线下的分享和公关，提出解决方案，并跟踪实际执行效果。对于实施效果明显的地区或者个人不但给与奖励，同时要求其形成最佳实践方法，或由培训部门帮助萃取形成内部课程。

180********：首先公司对内部讲师的胜任要求及培养目标要有定义，内部讲师在整个公司的培训体系中处于什么位置、担当什么角色、解决哪方面的问题，依据这个去筛选内部讲师。其二，内部讲师不同于他原来的岗位，有的新的胜任力要求，比如课程开发、课件制作、演讲技巧、课堂控场、学员互动等等，不是随便就能上台去讲的。这就要求讲师要学习提升，公司也要提供相应的资源，有意识、有计划进行培养。其三，对内部讲师也要建立激励更新机制。激发内部讲师去改进授课水平。

我要解答：

139********：分两方面来看： 1、如果是高层需要有突破性的思维，特别是走国际化发展道路的，需要有一定逼格的课程进行自我素养提升。这类装逼的课程培训是有必要的，但是不宜很多。 例如，国际通用礼仪，红酒鉴赏，等需要接触上流或者更高层次客户等需要高标准商务接待和应酬等，另外对于形体、着装、语态等要进行针对性训练。 2、另外一种装逼型课程，就是面对企业即将面临的战略变革，有意给高层进行“开脑”。但这种开脑，一定要与战略变革目标想结合，不然就只能变成“装”，而无法真正落实到企业变革的实际工作中去。 例如，针对新零售条件下，企业销售模式变革的问题。高管面对的不仅仅是知识方面的更新，也就是说培训部不是从高校请一堆专家教授过来给他们讲讲“新零售”、“互联网思维”、“商业变革领导力”等等就能解决问题的。而是真正要求培训部门与高管们在一起细致的就此问题进行研讨，形成行动学习方案，并且有条件的话给每位高管陪一位教练/外部导师。真正帮助高管们解决在变革中遇到的问题，“学而不习，等于不学”，“知识不用，等于无知”

180********：对“装逼”培训的正确理性看待，为什么公司会花钱去？是老板傻，还是跟钱过不去？肯定都不是，这种培训肯定满足了某种诉求。比如成功学打鸡血的培训，很多人听了热血沸腾，它契合人的心理状态。比如灵性禅修的，很多人干了很多坏事或压力太大，需要解脱。比如大学里的总裁班，许多公司需要搞资源人脉，个人身份地位的提高等等。这些都是人性普遍存在的需求，高层管理者也是人，也需要激励的。而且他们对企业的影响更大，是领导者，通常务虚的会越来越多。关键是看公司出于什么目的来进行这种培训。

我要解答：

139********：企业大学按照凯洛格对于企业大学的定位划分可以分为四类; 1、培训事物专家（你有需求，我对接外部渠道，课程贩子） 2、员工发展顾问（积累组织智慧，萃取最佳实践，帮助员工快速发展） 3、业务合作伙伴（帮助业务部门寻找关键岗位人才能力差距，培养关键人才，完善人才供应链） 4、变革推动者（营造创新变革的企业文化，对于公司未来发展起到预见和探寻的作用，对于企业未来所需能力进行预测和判断，推动组织战略变革的发生） 对于此问题，关键在于企业大学从那个角度对自己进行定位。当然这个定位不一定是只局限与某个层次，当然可以逐层进化。可以视企业现阶段企业大学滋生能力条件，来首先从某一个角度进行切入。并不是说从外部购入培训课程对于企业大学自身核心能力建设不好。而是如何将外部能力内化为企业大学自身的功力，修炼好内功，最终成为企业战略变革的伙伴。

180********：企业为什么要建大学？企业建大学的初衷是什么。不同的初衷决定了不同的做法。第一要理解的是企业对企业大学的诉求。企业的不同诉求，意味着企业投入的资源财力支撑。第二，企业大学要做，需要与企业的发展阶段相匹配，也绝非一日之功，它需要一个过程。第三，一般而言，企业大学是着眼于企业的长期发展，它是一个战略性的举措，企业要有耐心。第四，要做好企业大学，成为公司的人力发动机，最关键的是公司对“人”的理解与定义。

我要解答：

139********：新员工培训除了上述方面还应该包含如下几方面： 1、员工的职业化素养（针对新入职的大学生员工） 2、新员工到岗后常见的问题 如食堂饭卡怎么冲，报销会有哪些常见的问题（因为各个公司在财务报销流程和制度要求方面会有很多差别，即使是老员工，也会因为不适应新企业的诸多要求而在一开始出现不适应），公司周边的交通、美食、公司日常会议汇报规范、主要部门负责人介绍等

180********：新员工培训的目的，希望新员工尽快熟悉公司情况，按照公司、岗位要求开展工作，给公司带来工作价值。因此，新员工的培训应围绕这个目的，显然公司的各项规章制度只是其中一部分。公司的文化价值观也应列入培训内容，告诉员工公司的愿景追求、公司倡导的理念准则、公司的绩效导向等等。第三，跟岗位相关的工作流程、方法和工具等培训。帮助新人尽快掌握相关工作技能，适应岗位。第三，团队沟通方面的培训。现在的工作都是分工基础上的合作，岗位、部门怎么相互配合支持，还有上下级之间。第四，