【课程介绍】一直以来，集团管控三分法广泛应用于中国企业实践，效果到底如何呢？仔细研究不难发现，除了运营管控型以外，战略管理型、财务管控型均不理想，甚至找不到一个成功标杆。

 

战略管控型处于财务管控型与运营管控型的中间地带，理论上可以实现，现实中却很难把握这个“度”，要么力所不及，要么矫枉过正，因此战略管控型问题最多。而财务管控型逐渐变成一种集团企业的趋利避险投资行为，几乎与“管控”一词没有丝毫关联。

 

如今，中国经济正处于转型升级阶段，传统集团管控方式问题重重，显然需要重新思考一下管控问题。《集团管控新模式设计》是从组织形态管理角度梳理集团管理模式的演变规律，对集团转型以及新管控模式的进行探索，并提出新的解决方案。

 

【课程对象】集团企业变革者、主要执行者

【课程时间】2天

 

【课程目标】   

理解企业形态进化规律

理解集团管控演变规律

理解三种管控模式的逻辑关系

掌握事业部群矩阵型结构设计原理

掌握项目群管理机制设计原理

掌握集团管控配套管理机制设计

 

【课程内容】

一、新商业时代中国企业转型方向

2018，大量淘沙，新组织崛起

研讨：如何理解中国企业转型的关键词

中国处于？.0时代

企业形态进化规律

10S企业形态分析模型

从进化—危机路线图认知中国企业转型

“转型”也是“转形”

 

二、重新定义集团管控

“管理”与“管控”的区别

集团管控的本质——集团价值最大化

经典的集团管控“三分法”与现实问题

集团管控演变规律——母子关系、伙伴关系、客户关系

集团管控黄金法则——让价值从成员企业流向集团企业

集团管控新模式：三引擎模型

 

三、传统集团管控模式——母子关系

传统集团内部定位：母子关系（运营管控效果）

传统管理模式特征：三支柱模型

职能型结构特点：垂直模式、“分工”与“协作”

产品管理方式特点：规模化、标准化

成员组织特点：层级管理、功能设计

存在“二律背反”原则

具有两大“硬伤”：“母子矛盾”与“子子矛盾”

新商业时代市场特征对集团管控的要求

 

四、生态型企业管控模式——客户关系

生态型集团内部定位：客户关系（财务管控效果）

生态（平台）型组织管理模式：新“三支柱模型”

流程型结构特点：横向管理模式

流程管理方式特点：集成化与系统化

成员组织特点：差异管理、物种设计

生态型集团企业是大势所趋

 

五：集团转型管控模式——伙伴关系

转型期集团内部定位：伙伴关系（战略管控效果）

集团转型管理模式：“三引擎模型”

矩阵型结构特点：横、纵两种管理模式

项目群管理方式特点：独立性、系统化

成员组织特点：功能设计、角色设计

集团转型三种形态：“链”“平台”“生态”

组织形态管理案例库（美军的流程型组织，稻盛和夫的阿米巴，合弄制（Holacracy）的“圈子”、晨星公司的自组织管理、腾讯的“大三层金字塔、小三层金字塔”，阿里的“大中台、小前台”，华为的“铁三角”，海尔的“人单合一”，中兴通讯的“无边界组织”、美的集团的“全价值链卓越运营”……）

 

六、集团转型管控模式设计方略

事业部矩阵型结构设计——集团架构

项目群管理机制设计——管理系统

集团总部转型升级——三大角色

集团产业链重新整合——两大原则

集团管控新模式设计——业绩管理

集团管控新模式设计——薪酬管理

集团管控新模式设计——人才管理

集团管控新模式设计——事业合伙人

集团管控新模式设计——股权激励系统

案例分享——某集团企业管控模式“3”+“5”+“N”

 

六、集团转型管控三部曲

1. 第一部曲：产品（事业部群）矩阵型

2. 第二部曲：混合（事业部群）矩阵型

3. 第三部曲：客户（事业部群）矩阵型

5. 华为的“三引擎模型”特点

6. 海尔的“三引擎模型”特点

7. 中兴的“三引擎模型”特点

 

讲师介绍：

杨少杰

独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践

第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者

北京东方博融管理咨询公司高级合伙人

北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师

国内多家咨询机构、培训机构合作讲师

LG电子商学院特聘专家

多家企业变革指导顾问

 

专业著作：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》

专业论文：《企业管理》《人力资源》《首席人才官》等期刊发表数十篇

 

电话：18101331974(杨少杰),

电话：010-63778667

电邮：ysj0127@126.com