人与人的区别，就在于认知

做培训管理，也应该如此

同一家企业，同一个问题，不同的培训人看到的东西不一样，得出的结论不一样，设计的培训项目不一样，最终的结果也就不一样。 

当然，在制定培训计划时，我们首先要确定的就是选什么样的课程？需要什么样的培训内容？要达到什么样的目的？然后才是考虑谁来讲? 这个也是有讲究的，一般来说，大多数小企业，基本上是张飞请关羽练兵--请的是自己人，碰到专业性较强的，自己人搞不定了，才会是孙悟空上普陀山，请的就是观世音。所以说，人个认为，培训还是根据课程找讲师！ 

上世纪末的最后二十年是西方行动学习方法在领导力培训中推广得如火如荼的年代，企业、政府、公益组织都有点发现培训新大陆的感觉，热衷于引进推广，并探索总结，不断改善。业界公认的领导力发展典范——美国通用电气（GE）尤为重视 

如果战略的形成过程是一头大象，我们就是那群摸象的盲人。我们每个人都紧紧抓住大象的不同部位，以此试图描绘大象的全貌。 

在培训讲师的职业生涯中，发现不少企业常常在培训管理上存在误区。这些误区又常常源于对培训本质的认知，或由于受外部条件的限制或企业整体管理水平的限制。

培训公司有的很专业，也有不太专业。判断培训公司是否专业，其中一个重要的标志就是如何管理客户的培训需求。课程培训的质量把控始于对培训需求的管理。专业的培训公司会对客户的培训需求进行分析、提炼，明确培训的关键目标，并与客户达成共识。不专业的培训公司只会传递客户的原始需求，不会主动与客户深入沟通以确定培训的关键目标，缺少为整个培训过程增值的能力和主动性。

要说培训专员这工作还真是不好干，从事培训业到现在也有六七年了，我很少看到几家公司的培训专员因为培训工作获得老总的认可而升职的，究其原因呢，恐怕还是其培训工作做得少有另老总满意者。

总结了进行软件项目策划成功的9个基本要点，涉及到了项目策划的时机、任务的分解、估计的方法、任务之间的依赖关系、任务的优先级以及管理的缓冲预留问题，为软件项目的策划提供了一个简洁实用的指南。

 开会？谁不会？值不值得捋一下呢？

软件研发人员的考核一直是软件企业管理的难点，在长期的研发管理实践与咨询实践中，有人总结了进行软件研发人员考核的一些基本原则，整理出来与大家共享。