行动学习与领导力发展

作者：姜宏宽 

最近有机会重读英国著名“行动学习”顾问Krystyna  Weinstein 2002年发表的一篇有关行动学习的文章（发表在2001年世界行动学习年会编辑出版的书中），有几点感悟写出来，与同行分享。

上世纪末的最后二十年是西方行动学习方法在领导力培训中推广得如火如荼的年代，企业、政府、公益组织都有点发现培训新大陆的感觉，热衷于引进推广，并探索总结，不断改善。业界公认的领导力发展典范——美国通用电气（GE）尤为重视，与公司内推行的“群策群力”相互促进，成为领导力发展课程中的必备模块。十多年后的中国，“行动学习”再次成为热点，广受推崇。

“行动学习”为何广受推崇

“行动学习”弥补、改善了传统“培训”短板，能部分解决传统培训与日常工作“两张皮”的症结，使受训者学习“身临其境”，改善培训效果。

传统培训的内容——知识/技能，通常都是建立在他人过去成功与失败的总结提炼基础之上，为了解决联系受训者自身的难题，培训引进了测评方法，并在课堂上加入了演练、案例分析等，但是，这些始终无法直接解决受训者如何与自身日常工作可能遇见的问题挂钩，达到提升受训者解决当下或可能出现的问题的能力。而这些恰恰是培训投资者——组织的期望。

我与企业家朋友谈到培训时，通常聚焦到两类问题：一，有没有什么好的培训课程可推荐？言下之意，我是业内人，一定会有更有效的培训课程推荐；二，如何使培训能直接与公司业务挂钩，解决运营中的实际问题？我的答案通常令他们失望，市场上没有更好，只有更合适。如何解决培训与公司业务挂钩的问题，应该从管理团队发现问题、建立培训期望值、选择正确方法开始，而不是在界定自己的问题前，先去市场选择培训课程。

“行动学习”方法的内在逻辑，正是把“解决”当下工作问题与技能学习提升相结合，因此，很容易获得培训参与方——组织方、学员方、学员选送方及培训提供方的一致赞许、认可。

“行动学习”如何运用

在西方热衷于“行动学习”方法时，Krystyna 断言，尽管大家自称自己在运用“行动学习”方法，达到各自所设定的解决问题目标，但并不是所有的都是“行动学习”。她引用Revans关于构成“行动学习”的四个不可缺少的环节来衡量：

一、真正的问题选择；

二、解决问题的行动/过程；

三、反思总结；

四、行为改变。

因此，“行动学习”的核心是学习，通过解决问题的过程，重新发现自我，提升自我。

在GE公司工作的几年中，经历了两种不同“行动计划”（action planning），一种是“群策群力”过程中，为解决某一个跨部门问题而组成的跨职能团队。这个跨职能团队就解决这一问题而制定行动计划，后续跟踪落实最终的评估总结。

另一种是领导力培训课程中的“行动学习”模块，为受训学员提供工作中不常有的挑战机会，运用所学知识和技能，从不同的角度分析选定的问题，提供解决方案，跟踪落实，评估结果（大多数领导力培训项目受时间制约，把管理层确认的行动计划交给问题所属部门去执行），最后是学习反思评估（多集中在思维方法、行为展现、团队协作、领导力技能等方面)。

两者的异同：

1.问题的选择都是以当下工作/运营问题为原则，都必须有组织核心领导者充当项目“领导”（sponsor 或champion)，但是，前者往往关注必须有结果，而后者注重学习的可操作性与可行性。记得2002年协助主持GE克劳顿村全球高级领导力课程（BMC）时，在GE新任CEO Jeff Immelt选定的 GE Business in China总题目下，参与选定10个子课题的过程，印象颇为深刻，在后来的过程中，作为项目主持人，总结了“行动学习”选题的经验和教训。

2.项目设计的思路与重点有别。前者紧紧抓住解决问题的目标核心，后者更加关注与其他领导力发展模块之间的逻辑关联，特别是学员学习效果的影响。比如，“群策群力”中，坚决反对把领导不愿决策的问题拿到跨部门团队中来讨论，形成决定。“群策群力”主张选择由于机制、流程问题而产生的，长期悬而未决，但答案显而易见的运营问题，这样给参与人员以信心。领导力发展中的“行动学习”则相反，不能使用答案显而易见的问题来挑战学员，同时，也反对把过去不成功的项目作为“行动学习”的案例。

3.对时效性要求不同。前者依据业务发展计划及运营节奏来定（与问题紧急程度、资源投入相关），后者必须根据领导发展项目安排，在规定的时间内完成。这也是“行动学习”问题选择的重要参数之一。

4.对参与者的选择标准不同。前者要求参与者对问题一定有很高的关联度。后者不需要，甚至特意选择不相关联的学员参与，鼓励“失败经历”，因为，领导力发展课堂是失败没有代价的“领导力实验室”。

“行动学习”中“工作”与“学习”的平衡

“行动学习”是以日常运营中的“真实”问题为课题，与参与“行动学习”的员工密切相关。如果选择得当，过程中比较容易引起学员参与者的极大兴趣。实践证明，学员对学习过程的投入与所学内容和自身的关联度成正比，学习内容的关联度越大，学员的兴趣越浓、投入程度越高。

“行动学习”所选定的主题往往都是直接来自于学员及参与者所了解的组织运营流程，通常也是组织运营中的“重要挑战”，加之有核心管理层的重视、参与、支持，问题的解决与否固然很重要，但更重要的是为学员在领导和同事面前提供展示自己“领导潜能”的机会，因此，“行动学习”项目一旦启动，学员大多会主动积极投入，其投入程度往往会超出项目主持人的期望和安排。

2001年我参与、主持的GE中国领导力发展课程（CLDC）为期三个月，参加学员是 来自于GE各事业部中国业务分公司的优秀潜质经理。课程目标是提升学员在GE工作氛围中的综合领导能力，为接受更大的岗位挑战做准备。我们课程项目小组与各事业部总经理讨论，最后确认选定了相关行动学习课题，其中有“新产品开发中的网络技术平台应用”、“生产过程中备件管理效率网络化”、“特种塑化产品市场开拓策略”等，这些主题与GE公司战略——全球化、网络化、6个西格玛紧密相关，因而得到公司上下的大力支持。尽管领导力培训班的学员来自于GE各事业部，并非与主题紧密关联，但由于“问题”的战略关联度及挑战性，从而一开始就能引起领导力项目学员的浓厚兴趣。

由于“行动学习”课题的业务关联度很高，学员往往在项目一开始，就马上投身于寻找“问题解决方案”的过程中，几乎是无意识地忽略了领导力发展项目中“结构化”知识与能力的学习过程，对学习项目所设定的过程及为过程练习所提供的工具大多不是认真对待。因此，项目主持协调者的一个很重要职责，是确保项目设定的流程——问题解决方案“工作”与“结构化”知识与能力学习提升的平衡，引导学员“一步一步”地往下走，带着问题，带着目标——解决问题的目标、自身学习提升的目标，只有这样，才能更好地达到领导力发展项目所设定的目标。

由此，从运用“行动学习”方法来强化领导力发展，提升学习效率的角度，把握好解决问题过程中的“工作”与“学习”的平衡至关重要。

“行动学习”项目如何设计

随着“行动学习”在不同领域的推广和应用，专家、学者从不同角度研究、总结，并发展成不同的流派和方法，但其核心理念是共同的，即帮助学员/员工通过解决工作中的实际问题，实现自我学习、能力提升。“行动学习”的方法之所以收到青睐，是因为运用得当，可以很好地解决领导力发展中长期存在的短板，达到知行合一，“干中学”和“学中干”的有效结合。

组织中的每个岗位每天都在解决（也在“制造”）组织运营中碰到的各种各样的问题，而管理团队的重要职责之一，就是帮助每个岗位上的员工解决问题、有效工作、提供高效服务。严格意义上来说，“行动学习”与其说是一个运营工具，使组织战略运营计划落地，解决运营中的重要问题，不如说是帮助组织学习能力改善和提升的一种方法。它有别于日常工作中解决问题的过程，包括“群策群力”方法的推广。GE“群策群力”的提出及运用是针对打破组织官僚机制，清除执行力障碍为目的，通过对基层/一线员工的授权、参与管理,来解决组织执行力中存在的问题，实现无疆界组织的管理理念转变。

设计好一个合适的“行动学习”项目通常有5个重要组成部分：

（1）一个“好”的问题；

（2）得到上层高度关注、重视，并给与支持；

（3）一个合适的学员团队；

（4）一个很有“逻辑性”的研究、探索、推动、反思、总结、改变、再学习的实践过程；

（5）一个经验丰富的组织协调人（AL coach or facilitator，也有翻译成“行动学习”催化师或促动师)。

我感觉在这过程中，还需要把握三个核心互动过程，这些互动过程质量不仅仅影响问题的解决，更重要的也会影响学员/员工学习收获：

（1）“行动学习”问题（主题）的选择、确认过程中与组织发展战略之间的互动;

（2）“行动学习”团队组建（成员选择）与活动过程中团队形成的互动；

（3）“行动学习”团队在“行动”过程中与组织的其他职能部门之间的互动。

这三个方面的互动,体现行动学习团队在以下六个方面技能的学习与运用（来自于Andrew Robertson)，而这些技能正是个人及团队领导力发展的重点。

 综上所述，“行动学习”是当下领导力发展广受推崇的一种有效方法，帮助弥补培训发展过程中传统方法的不足。正如中欧忻榕教授在近期的《商业评论》中谈到：“领导力发展讲的是潜能发挥和发展，而通过行动学习让企业家和管理者参与到实际项目中去解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力，是未来领导力发展和人才发展的趋势。”

“行动学习”作为领导力发展的方法之一，它的运用是一个非常严谨的过程，领导力发展专业人员切不可随意，在自己弄明白之前匆忙上阵，轻者欲速则不达，重者误导他人。

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