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关键词：项目管理、

课程详情

课程目标和收益：

系统介绍世界领先的项目管理行业体系，推介当今业界领袖的成功业务流程和最佳实践，传授经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具、模板及技巧，循序讲授如何进行有效的项目立项、计划、实施、控制和收结活动，精细讲解如何进行项目的目标设定、项目任务范围界定和工作细分、项目进度编排和节点掌控、项目预算及成本控制、项目资源配置和团队建设、项目人员管理和绩效考核、项目风险识别和风险防范、项目质量控制和持续改进、项目沟通与工作协调、项目利益关系人的管控与干系人冲突管理、项目采购与招投标、项目合同管理和供应商管理，并探讨项目领导力和执行力、项目变更管理、项目工作协调和冲突解决等专题，引导企业将先进的项目管理方法运用到手头的工作和各项管理活动中去。

通过案例贯穿、实战模拟、情景互动式的强化集训，提高个人或组织的项目管理技能和层次，帮助企业建立先进的项目组织机制和考核体系，推进企业在项目执行、产品开发、工程实施、资源配置、市场应变、客户管理、服务提供、问题解决、绩效改善、部门协调、常规工作等多方面的能力强化和效率提升，使企业获得一套适合自身发展、世界领先的管理流程和手段。

课程长度、人数限定及反馈评分：

10天，计10*6＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉最高评分者和最低评分者各10%，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。

本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

本课程也是有志于获取国际项目管理专业(PMP)资质认证的企业及人士的一门关键积分课程。

参考书目：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

《最新国际认证PMP入门必备》, 张佩星，上海文化出版社。

课程大纲详细内容：

实战项目管理标杆流程与最佳实践案例：启动、计划、执行、控制和收结

厘清对于项目的含糊认识项目面临的四种挑战生产运营和项目实施的区别项目管理管什么、不管什么？国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域专项工作：范围、进度、成本、质量专项工作：风险、人员、沟通、采购整体管理与各专项工作的交叉做项目不能头痛医头脚痛医脚启动项目：良好开端是成功的一半制定项目目标利用项目章程分清责权利识别干系人管理层重视与授权到位如何制定项目计划计划包含哪些要素一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏计划与变化	项目实施的关键——执行力项目实施的工作重点执行到位：既要硬技能又要软技能个人靠工具，团队靠流程不能令行禁止，再好的流程也没用强有力的项目控制项目控制的六大关键任务变更是控制的最大难题高手是如何平衡各方诉求的四种变更情景两步控制技巧成功的项目收结收尾工作从哪一天开始要想顺利验收就得讲究策略成败原因总结和项目评估双赢收尾，经验传承项目集和项目组合管理思路可行性决策，多项目取舍协调管理，降本增效在项目的不同生命周期从容周旋
案例研讨
立项，从犹豫到重视中国人骨子里重视计划吗竞争对手居然比我们快了两个月！	方案我有三个，出牌不按常理关键时刻有人撂挑子
互动实践
为你的项目制定整体计划书	项目临近结束，客户居然说要变

项目任务分解和范围管理：需求分析、WBS工作切分和任务范围控制

最最令项目经理头疼的问题是什么？世界级难题：用户或管理层为什么老是在变识别用户需求，明确任务范围模糊的设想工作的基准容易混淆的除外任务的交付件需求收集、工作定义的工具引导式需求研讨会闭门造车与群策群力原型法和标杆法 Delphi技术工程设计和产品设计的方法	不懂WBS = 不懂项目管理 WBS工具：让所有工作没有漏项、无法扯皮开发WBS的方法和技巧第二层如何划分模块对所有工作精准分解把握工作包的5个要素 7层次和80小时原则验收标准放在哪里最有效项目工作范围和任务变更的控制技巧看清范围蔓延的危害在哪里懂得什么该做，更懂得什么不该做让领导和同事同自己默契的秘诀如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
高手设计的不是客户想要的谁敢承接鸟巢工程	西门子经理用WBS破解难题让供应商服你
互动实践
为你的项目开发一个到位的WBS	从第二层为项目任务分类

项目时间管理和进度控制：进度制定、关键路径、节点掌控、项目进程协调

世界上能按时完成的项目百分比是多少？确定项目任务依赖关系用PERT技术估算工期用6 Sigma方法优化工期早开始、晚开始，又怎么样用网络图技术开发项目进度前导图与箭线图条件图开发前导图的秘诀详解正推法反推法定位关键路径我们要的是最紧凑的进度	在关键路径上如何重点安排资源如何减少非关键路径松动时间如何抓大放小，提高工作效率进程中的人员、成本、质量、风险考虑关键节点的设置和把控用MS Project形成报表、沟通进展项目进程跟踪和变更控制并发工程、快速跟踪与赶工化解来自市场或管理层的时间压力多项目资源冲突和资源平衡技巧如何处理不同优先级的工作要不要提前难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的任务截至日期韦尔奇在费城召集GE项目大会	客户强烈要求再加快一天意大利供应商说可以帮你提前
互动实践
为你的项目编制进度计划	开发前导图，抓住关键路径

项目成本管理：投资分析、费用预算和成本控制

项目投资分析和财务决策产品定价、工程造价应考虑哪些因素项目概算与项目预算有何区别不同项目、不同阶段，不同估算精度实用估算方法和技巧类推比较和定额测算供应商投标法专家判断和Delphi技术重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization	不实估算防范技巧跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同项目跟踪和控制的有力工具：挣值法计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减定期财务审查和趋势分析成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核办公室搬迁项目的估算失误	大师级高手的不可预见费用预留比尔盖茨会为10美金停车费徘徊吗？
互动实践
为你的项目制定预算	挣值计算实战演练

项目质量管理：质量等级、过程控制、缺陷消除和持续改进

项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？魅力质量线性质量理所当然质量质量的过程控制如何制定项目质量计划靠预防还是靠检查？质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？质量是有代价的，也可以是免费的预防成本和评估成本缺陷成本和测试成本	质量控制的工具和技巧样本检测 20-80原则鱼翅图准时化和零库存七点原则质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理标杆管理 6 Sigma管理连续改进
案例研讨
我倒，我真的倒了 GE公司的6 Sigma管理	业界领袖正在使用的5级QA体系客户服务中心的宕机事件
互动实践
拿你的项目质量问题开刀	红豆实验

项目人力资源管理：项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制

项目经理和公司总裁谁的能量大？项目人力资源管理的四个重点用人要有计划人员取之有道团队共同发展考核推动绩效职业项目经理的素质要求善于领导团队、激励员工擅长人际沟通、工作协调和问题解决观念更新，目的明确，主动负责诚实敬业，高效执行，做出业绩项目班子组建和工作分配基于WBS的岗位分析项目经理的角色和职责项目成员的配置和职责用RAM工具分配项目任务管理层项目把控能力的提升管理高层在项目中该做哪些事项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度不同组织机制下的项目开展和资源安排	采用合适的管理机制，使项目绩效倍增职能型架构：发挥专业优势矩阵型架构：资源重用，灵活生存项目型架构：围绕市场，重点攻关项目团队的发展阶段和成员行为特征形成振荡规范高产用情景领导手段管理不同成熟度的团队团队章程和项目纪律巧妙运用虚拟项目团队项目人员的绩效考核产出率考核法：工时与费率一纸鉴定法：评估、结算和奖励如何提升项目领导力和执行力项目环境下PM地位的特殊性靠职务权，还是靠影响力对PM的高素质与高技能要求 6种棘手人员的管控技巧发挥你的权威，凸显你的价值
案例研讨
海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的	PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评从书呆子到工作狂
互动实践
用RAM为你的项目配置人员、分配任务	方块拼接

项目沟通管理：人际沟通、项目审查、跨部门工作协调、利益相关者管控

沟通好坏决定项目成败掌握项目环境下的沟通方式正式沟通与非正式沟通上行、平行、下行沟通单向沟通与双向沟通项目经理在沟通中的角色定位项目沟通要先制定计划理顺汇报关系发布项目信息要讲究策略倡导及时、坦诚的信息流通整肃沟通中的10种不良习惯先进的项目审查机制与审查工具 EMV Seven Keys 项目审查技巧重点关注哪几个关键绩效指标泛泛询问vs深度质询端到端：自查和互查如何检查下属的工作如何向上司或客户汇报	跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧积极倾听：复述和改述有效表达：对事不对人恰当反馈：正反和修正换位思考：同理心妙用项目干系人的协调、利用与管控项目各方干系人识别关系与利益分析矩阵 SEM工具：干系人介入与利用对干系人施加影响和控制项目会议管理技巧如何使议程紧凑如何让方案陈述更有吸引力如何说服旁人、如何避免问题扯皮如何让会议纪要发挥最大效力跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告我的投诉和前者一样	现在说得轻巧，当时你在哪里临走时，PM移交了四个问题
互动实践
对你手头的项目进行端到端审计	A4纸的不同结局

项目风险管理：可行性决策、风险评估、防范措施和风险连续监控

项目风险：是威胁，也是机会项目可行性决策可行性与可批性机会成本和沉没成本 SWOT技术决策树和决策心理如何识别项目风险已知风险和未知风险内部风险和外部风险投机风险与纯粹风险风险的定性分析与定量分析概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序风险等级的划分技巧	人的风险态度对项目效用的影响五大风险响应对策规避容忍解缓转移储备风险的监控建立风险日志技术类风险应对时间类风险处置经费类风险预留人员风险防范用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目墨菲在产品测试中发现的潜在风险	看上去很美项目管理业界老大的风险管控体系
互动实践
为你的项目识别风险、开发防范措施	赌一把

项目采购管理：招投标、供应商管理及谈判技巧

采购决策：外包、引进、还是自主研发？如何制定采购计划如何计算物料采购批量招投标管理如何准备招投标文件如何询价和报价国际竞争性招标ICB基本程序国内竞争性招标NCB基本程序项目合同管理商务合同和技术合同的区别如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算不同形式合同的风险评估索赔处理	项目谈判技巧放弃事先准备，等于谈判自杀选择天时地利善用高人上策如何识破对手的鬼蜮伎俩适当使用手腕签署双赢合同供应商管理技巧如何选择下包如何跟踪下包的项目进度如何考核下包工作绩效如何验收下包的交付物合同款支付技巧利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本两毛五分钱导致一亿元标的流产	PIA的合同陷阱和多下包管理令人震惊的日商项目谈判情报刺探
互动实践
对你的项目进行实战招投标	冲突性谈判：你我都需要这笔钱

项目干系人管理：干系人的介入与冲突管理，对干系人的借力、影响和控制

干系人：利益攸关的项目各方如何识别干系人正能量干系人负能量干系人墙头草干系人干系人作用分析权力与兴趣矩阵兴趣与介入矩阵介入与影响矩阵制定干系人管理对策干系人介入管理五种介入程度当前介入和期望介入工具：SEAM表单如何借力干系人	如何与项目各方有效沟通招览推送互动如何处理人际关系、协调工作建立信任积极倾听解决冲突克服变革阻力如何对干系人施加影响和控制针对目标，促成一致影响相关者支持项目通过谈判满足各方需求追求双赢结局修正组织行为，接受项目结果
案例研讨
寻找立场背后的利益各有算盘的下包与供应商巧妙借力，四两拨千斤	用解决问题的方法建立信任 Johari窗口和冲突控制项目有难，全球支持
互动实践
为你的项目识别干系人、制定介入策略	多轮囚徒困境